2007-02-16

[阅读] 丰田模式在新时代的挑战

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http://www.nytimes.com/2007/02/15/business/worldbusiness/15toyota.html

来自纽约时报的文章: "The ‘Toyota Way’ Is Translated for a New Generation of Foreign Managers"。在丰田全球扩张的过程中，在全球各地都建立了分支机构和生产工厂，雇佣了大量当地的工人和管理人员，如何将丰田多年积累的所谓“丰田模式”贯彻到所有海外工厂的日常管理，成为了一项颇具挑战的工作。

丰田模式，如果我的理解没有错，其最核心最基本的概念是“集体思考”，强调可视性和持续改进。展开来说，比较有趣的几点：
1- 问题是大家共同的，有问题大家一起解决。
2- 在出现问题的现场解决问题而不是在办公桌。
3- 任何人都可以指手画脚，发现质量问题，工人有权直接停掉生产线。
4- 持续发现问题并解决。
5- 建立共识。
6- 对人，尤其是一线工人的尊重。
7- 危机意识。

“丰田模式”有很多概念来自日本本土文化，并不能简单的复制。如今很多生产企业已经在活学活用丰田模式，把适用的部分应用到日常的开发工作中。那么对于软件开发的企业和团队，有什么可以借鉴的经验？

对于一个团队的软件产品或者项目组产出的代码/文档等提交件，首先是共同拥有，功劳是大家的，出现的问题也是大家的；其次是大家需要一个很方便很直接的途径看到团队的目标和当前的问题；对于发现的问题，团队任何人都有权指手画脚，甚至叫停整个开发来解决这些问题。

只有共同拥有和担当，才能最大化团队所有人的责任感和成就感；只有大家都清楚的看到共同的目标，看到需要面对的困难和问题，才能有目的的工作；当有人发现团队出现问题，遇到困难，必须有一个合理的途径报告和解决。并且一个团队应该有这种鼓励和包容“指手画脚”的文化，鼓励大家发现问题，持续改进。

这里面可能最难被接受的一点就是任何人都可以对发现的问题指手画脚并不惜停掉整个开发。这一开始看上去有些过激，但是细想起来则很有深意：叫停的权力带来的最直接的好处是最终产品和提交件的质量，可能有不少人认为软件质量并没有那么严重，或者觉得为了一点点质量问题影响整个进度不值得，但是叫停的权力的真正威力来自它隐含的东西。当所有人都明白质量的重要性，也都明白一旦停产，带来的严重后果就是整个进度的delay，整个团队的效率和产出都会受到牵连，大家就会很小心的遵守开发的规范，大家对待自己的产出也更加有责任感，让“坏分子”和“懒惰”无处容身。一旦叫停的权力成为团队文化的一部分，团队也就自然而然走上了持续改进的道路。
评论
basicbest 2007-03-08
任何一个东西就看你怎么用他。量化只是一种管理手段，管理方式。根本上说只是一种工具。
在软件行业里面，如果你把量化作为判断员工好坏的主要标准，那么基本上结果都会是失败的。但是如果你把这个目的变成提高品质，那么结果会大不同。这里“目的”说的是执行时候的真正目标，不是口头上的口号。
dearwolf 2007-03-07
花花公子 写道

当然对于只会开会和看图的动物，敏捷软件开发仍然能够给他们带来惊喜。


这句话是在夸ASD吧？
花花公子 2007-03-07
量化只能是过程改善的部分体现，那些没有办法量化的，比如员工的士气，合作气氛是比较难量化的。

当然对于只会开会和看图的动物，敏捷软件开发仍然能够给他们带来惊喜。
dearwolf 2007-03-07
CMM纯粹就是垃圾中的垃圾
newman 2007-03-07
23楼说得很具体，不错。其实在这些项目操作的量化上才真正体现了管理的意义，有规划和目的，有执行过程，有结果评估，进而实现调整和改善，缺乏量化，那么一切只能成为空谈。印度Infosys的前副总帕杰罗在他的CMM实践一书中也披露Infosys在项目当中使用数据库对项目的全过程进行量化跟踪记录，历史纪录可以为新项目的规划作为依据，新项目的完成以及评估又对历史数据进行修正，进而使得项目模型更加精益，对后续项目又起到更好的指导作用。这种模式在国内很少见，即使国内几家大的外包公司（通过CMM）也见不到。
一蓑烟雨任平生 2007-03-07
公司层面的量化考核和基于现场数据的量化分析，不是一个意思。

没有量化，怎么做持续改善，怎么把改善的成果体现出来。

比如为什么要采用一个框架，能给带来什么结果？体现出来就是团队做同样一件事情，代码行数、开发时间、学习时间、成果物质量、入门门槛等指标发生变化，能够带来成本的下降、质量的提高、开发周期的缩短，这些都需要数字说话，让领导清楚。

再举一个有点极端的例子，如果代码框架固定，可以考虑对操作进行最优化改善，对开发工具的使用步骤、快捷键、工具条设置、甚至点击顺序进行约定和固化，将此流程与原流程进行对比，确定后进行强化培训，形成标准。当然这个例子的适应场合比较特殊，举这个例子，只是想说明现场改善是基于量化数据的，这些内容是为了更好的减少浪费，使工作能均衡化。

我们的开发工作中有大量的浪费，比如无效的会议、官僚文件、等待、大量的中间文档、提前开发出来的代码等等，如何杜绝这些浪费，可以好好学习丰田的现场改善经验，这里面需要发挥现场一线人员的积极性，改善是自下而上的。
newman 2007-03-06
花花公子 写道
这一点你说的对，量化方法是一种极端简化的管理方法，是管理人员逃避责任的最好手段。要达到人性化管理，只能人治，而这就需要更小的公司规模和扁平化的组织结构。并非一定需要终身雇佣制，而且日本的年轻人好像也开始拒绝终身雇佣制。


量化方法并不容易做到，软件开发的量化就需要很高的技巧和经验，量化也并非为了给管理人员作为逃避借口；而且“人治”不是人性化管理，如果在管理中提倡人治，这是管理的倒退。
dearwolf 2007-03-05
花花公子 写道

量化方法是一种极端简化的管理方法，是管理人员逃避责任的最好手段。


是啊，现在国内这种弊病不是也很严重么，干什么都要有指标，有量化的衡量标准，让我不由得想起了武林外传里面的防盗八法.....
花花公子 2007-03-05
ozzzzzz 写道
basicbest 写道
所以我觉得agile从根本上来说并没有什么新的东西在里面，只不过是在软件工程中加强了“管理”的思想，更加注意“人”的重要性。

agile其实比CMM那样东西要老，很多东西比如pp等说有几千年的历史也不过分。
现代管理的一大进步就是终于发现人不是机器了。不过管理从"management"翻译到中文就有了一层“统治”的意思。

newman 写道
比如比较极端的第三条，没有强烈的“我是企业的主人”这样浓烈的意识，恐怕一个糟糕的结果就是钻了原则的空子行私人意气，变为扯皮撒泼。再如对人的尊重、危机意识，这些恐怕不是简单量化方法论能解决的。


这一点你说的对，量化方法是一种极端简化的管理方法，是管理人员逃避责任的最好手段。要达到人性化管理，只能人治，而这就需要更小的公司规模和扁平化的组织结构。并非一定需要终身雇佣制，而且日本的年轻人好像也开始拒绝终身雇佣制。
ozzzzzz 2007-03-05
basicbest 写道
所以我觉得agile从根本上来说并没有什么新的东西在里面，只不过是在软件工程中加强了“管理”的思想，更加注意“人”的重要性。

agile其实比CMM那样东西要老，很多东西比如pp等说有几千年的历史也不过分。
basicbest 2007-03-05
所以我觉得agile从根本上来说并没有什么新的东西在里面，只不过是在软件工程中加强了“管理”的思想，更加注意“人”的重要性。
ozzzzzz 2007-03-05
一蓑烟雨任平生 写道
按照大野耐一的说法，精益就是杜绝浪费。他在1988年对他当初试图达成的目标进行了说明：
“我们所做的，其实就是注意从接到客户订单到向客户收账这段期间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”

丰田公司已识别的浪费（未能创造价值的活动）包括：生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力等。大野那一认为生产过剩是最根本的浪费。

通过绘制价值流图，找到流程中造成浪费的环节，进行持续改进。

精益思想怎么在开发过程中体现，是个很有趣的课题，值得实践。

不亏是汽车行业的。
其实你看看上面15楼的讨论，就已经很明确的表明了丰田方法其实就是一种agile方法。
而你上面说的价值检查，其实也就是一种在agile经常被使用的客户价值体现。
一蓑烟雨任平生 2007-03-04
按照大野耐一的说法，精益就是杜绝浪费。他在1988年对他当初试图达成的目标进行了说明：
“我们所做的，其实就是注意从接到客户订单到向客户收账这段期间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”

丰田公司已识别的浪费（未能创造价值的活动）包括：生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力等。大野那一认为生产过剩是最根本的浪费。

通过绘制价值流图，找到流程中造成浪费的环节，进行持续改进。

精益思想怎么在开发过程中体现，是个很有趣的课题，值得实践。
newman 2007-03-01
多谢ozzzzzz的回复。之所以想了解日本这种企业机制的特点，主要是想根据这些情况说说我对sean_gao所提议的把丰田模式引入开发的一些看法，从sean_gao对丰田模式的概括来看：
---------------------------------------------------
1- 问题是大家共同的，有问题大家一起解决。
2- 在出现问题的现场解决问题而不是在办公桌。
3- 任何人都可以指手画脚，发现质量问题，工人有权直接停掉生产线。
4- 持续发现问题并解决。
5- 建立共识。
6- 对人，尤其是一线工人的尊重。
7- 危机意识。
----------------------------------------------------
这7条的根本在于“人”，而不是说其方法和模式的特别，既然强调人的因素，也就无法从改变管理方式、调整企业结构等手段来确保这些原则（更切确说是精神）能够贯彻执行，我认为只有特定的企业文化背景才能够将这种模式进行引入和应用。比如比较极端的第三条，没有强烈的“我是企业的主人”这样浓烈的意识，恐怕一个糟糕的结果就是钻了原则的空子行私人意气，变为扯皮撒泼。再如对人的尊重、危机意识，这些恐怕不是简单量化方法论能解决的。日本的企业实行了终身雇用的模式，才使得员工与企业的命运捆绑在一起，也才能催生出丰田模式这样的以人为主的发展模式，回过头来说，比如在中国，又更甚一步说软件行业，复杂的企业环境，则让人很难相信如此一种模式要如何才能运作得动，姑且先不论能否成功。
ozzzzzz 2007-03-01
处于70-80年代的日本企业，大多数都是以大型企业为核心建立的一系列的企业族群。其上在二战时期，情况就已经是如此。日本的大型企业，同韩国的大型企业的不同就在这里——日本的企业更加类似在航母编队中生存，韩国企业更加类似在以战列舰为核心的编队中生存。同时企业对于其员工也基本采取终身雇用，论资排辈的制度。剧我的一个朋友的父亲（某丰田崇拜者，一发动机厂老总）说，丰田的内部气氛十分类似文革前的中国国企。终身制和论资排辈，带来的效果很复杂，直接的看这样的制度给日本带来了生产制造领域的最重大进展，以至于在90年代初期终于成为世界的经济第一。但是在经济领域过渡到以知识构建，而不是以物质生产为核心的新经济时代，日本也是因为这个方面落后了。
当然这些东西同我们做软件开发关系不大，我们要关注的还是知识的生产同物质的生产有所同又有所不同这个关键点——物质的生产是一个copy的过程，趋同性是有先天的成功优势；而知识的生产则是一个create过程，趋同性具有的则是先天性的失败取向。然而不管是copy还是create都是以持续性而非以阶段性才更有控制便利性，也就说维新在大多数情况下要比革命更有可操作性。而我们也可以知道，即使是create，也不是真正的排除copy，只不过这里的copy是使用模式的copy，而不是方式的copy。因此你才会看到好莱坞推崇的类型片，而美国的类型歌手，类型电视剧，其上都是一种模式化的现代工业产品。而现实中我们经常听到到所谓软件工厂，让人们感觉的完全则是另外的样子。
newman 2007-03-01
ozzzzzz 写道
..但是从统计经济学最初的研究就以及表明，最终整体的质量同部分的质量是非线性函数关系，并且质量更多情况下是一个社会概念，而不是物理化学概念，更不是数学概念。因此丰田才会强调持续的雇用和家庭方式的社区企业，生产工作的持续化改造和优化，企业结构的不断改造和修正。...


很独到的观点，请问ozzzzzz，能否给我们说说日本的“雇用和家庭方式的社区企业”，以及与其他企业模式的异同，因为“生产工作的持续化改造和优化，企业结构的不断改造和修正”这些总结来理解日本的这种企业模式我个人还是比较模糊，希望能花时间讲讲。
kedao 2007-02-24
大师之所以为大师，我以为是他能用大家都看懂的文字描述他的理论．很多人的文章中充满了晦涩的文字，太过于修饰技巧．往往让人不得要领．
ozzzzzz 2007-02-18
很难说能学到什么，因为这两部书完全可以做一种教授为人和经营生活的书。当然你也可以把他只当作一个关于从事咨询业务的建议。不过我认为你看了之后，会改变自己对人和企业的看法，以及自己的世界观。总之我不认为《咨询的奥秘》是两部技术书。
tuti 2007-02-17
《咨询的奥秘》主要能学到什么呢?
ozzzzzz 2007-02-16
Weinberg的问题其实在于他的很多思想产生于70-80年代，而著作也新旧有别。很多时候人是会变化的。这就好像，我推荐大家看Extreme Programming Explained: Embrace Change 的第一版，而不是看第二版的缘故。
其实看Weinberg，看他的《咨询的奥秘》就可以了。
sean_gao
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